2、事业成功、生活满足——不是不断提高工资，而是建立一个科学的弹性薪酬管理体系以及和谐的劳动关系环境
事业成功和生活满足看上去是两个领域的问题，但是薪酬福利和劳动关系环境使他们成为了一个问题。

事业成功在这里是指充分发挥个人的能力取得周遭的肯定，也许是完成一个项目，也许是达到一个目标，不一而足。这要求企业为员工提供足够展示自己的空间，并在获得他认为的成功时给予他需要的奖励。

之所以说不能够给员工不断提高工资工资，是由于工资本身是刚性的，不具有弹性，提高上去很难拿下来。弹性的薪酬管理机制，是指在目前底薪的基础上，利用贡献奖金以及福利奖励来使薪酬发挥其保健和激励的作用。

当然，能够做到“满足”是不可能的，这点我必须要承认，就像是工资无论多高永远不够花一样。我们企业的实际情况也不允许我们提供超出同行业较高水平的薪酬。就我们目前情况而言，薪酬管理已经开始有了突破，但是还是缺乏弹性，我认为应该从以下三个方面对薪酬制度作进一步的改革：

（1）在原有薪酬等级划分的基础上，根据不同的岗位性质设立奖金标准。我将我们公司的员工划分为如下几个岗位类别：分公司管理人员（也包括各部部长）、日常行政管理人员、市场营销人员以及一线的员工。

分公司管理人员应实行目标管理的奖励方式，由于已经实行考核，这里不再赘述。这里建议公司将考核的范围扩大到分公司经理的助理级。作为公司重要的中层管理人员，从长远来看，没有考核和适当的激励是绝对不可行的，可以将岗位工资设置成奖金或是与经理责任状挂钩。

日常行政管理人员，包括办公室办公人员、会计等。这类人建议采取相对固定的底薪+岗位工资模式，而奖金可以与岗位能力相挂钩。比如秘书、会计等都可以设定等级评价制度，这样可以鼓励员工不断提升自己，并以奖金的形式奖励这种主动发展自我的行为。

市场营销人员。具体来讲市场营销人员是有具体分工的，但这在我们企业看来并不是十分明显。建议可以采取按照部门考核的方式来实施奖励。以创新为依据来确定奖励报酬，同时可以辅以“目标管理”方式来鼓励人才在开拓新市场，创造潜在消费市场以及推广企业知名度等不能直接计量的工作。

一线员工。我公司一线员工涵盖的类别很多，行业跨度也很大。各行各业都有自己的标准，然而万变不离其中，对于一线员工可以采取一次性奖金以鼓励他们在工作中的创新。此外，建议企业广开言路，建立一个鼓励创新、鼓励讲真话、讲实话的员工企业交流平台。通过这个平台发现更多的员工需求、游客需求，为企业流程重组提供基本的参考材料。

（2）灵活使用福利政策

工资和福利要因人、因事而异，因为他们直接关系着生活的满足。福利政策对于我们来讲是一项既经济又实惠的员工薪酬政策。

因为企业实力的限制，使我们不可能对于所有有贡献的员工以奖金的方式予以鼓励。与此同时，奖金的形式毕竟只能产生短期效应，而福利则能够在每个月为这名员工敲一次“警钟”，加之中国人对于奖金都颇为敏感，内心总是存在着多多少少的仇富心理，获得奖金在某些人看来甚至是一种难以启齿的事情。奖金往往起不到提高社会认同感，也就是生活满足的作用。

假定一名家庭上很宽裕的年轻员工完成了一项工作，你希望他获得奖励，而这种奖励要同时达到鼓励当事人、提醒身边人、在较长一段时间内提高当事人工作积极性的目的，那么奖励他一张英派斯的健身年卡，一定比奖励相同数额的奖金而来的有效；而一名上有老下有小，家庭负担较重的员工，如果不能给他提高工资，给他家里人多买一份人寿保险或是医疗补充险，应该会起到比提高工资更好的效果。为人才解除后顾之忧，是增强人才对企业的归属感重要手段之一。

（3）建立和谐的劳动关系环境——重视工会的杠杆作用

这是生活满足的一部分。不和谐员工企业关系、不和谐的人际关系，都会影响工作效率。工作是生活的一部分，虽然所有人都在说“不要将个人情绪带入工作中”或者说“不要将在工作上不开心的事情带回家”，但是能够做到的毕竟是少数。一个员工如果觉得他每天都被企业奴役、被同事压榨和排挤，他的生活必定是压抑的。而对于一个优秀的人才，他也不可能去忍受。

因此，即使没有新的劳动合同法规定，我们同样要重新将工会重视起来。充分发挥工会“第三人”的作用，调节个人与企业的矛盾，不断掌握员工的思想动态，赋予员工自己建设和谐工作环境的权利，进而使员工在感觉到本人得到尊重、自身得到发展的同时，还有掌控自身工作环境的空间和能力，也就是有掌握自己命运的能力。

3、要公平——建立与培训选拔、薪酬、激励体系相配套的公平、公正、公开的绩效考评体系

企业管理面临的各种问题都是相互依存不可分离的，不能用支离破碎的做法去解决系统整体的问题，而必须将各项工作系统配套，才能够获得预期效果。

目前我们企业存在的问题是绩效考核、薪酬激励、培训选拔各项工作相互脱节——重考核激励，轻培训选拔。由于培训选拔前期铺垫较少，方法简单，没有可持续性，能位匹配在人才进入企业之初就没有达到。进而导致后续的绩效考核标准只能被迫降低，薪酬、激励达不到预期的目的和效果。

但这是一项系统的工程，从工作分析起步的大型工作。具体操作十分复杂。我们目前能够做的就是将整个系统分成几个步骤，逐一实现。第一步我想就应该是将培训选拔工作具体细化，给予充分的重视。

综上所述，打造一个和谐、科学、经济的人才机制，目的就是在企业的现阶段把企业现有的优秀人才留住、具有潜力的人才发掘出来，并以最经济的方式吸引优秀人才。

一个优秀人才在选择一个企业的时候，会综合考虑这个企业的实力、文化、与自己发展方向的契合度，以及从企业获得的生存及竞争能力。

目前各个企业几乎都在制定人才机制，但是事实证明，在人才机制的制定问题上，拿来主义是不可能解决所有问题的。只有结合企业的实力和发展阶段，通过全体员工集体的智慧，才真正有可能将这个问题解决。

简单一句话：适合自己的，就是最好的。

李媛媛

2007年12月30日